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Le management (la gestion) est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité.

Concepts liés au management supports de l'organisation.

[modifier] Enjeux et histoire du management

[modifier] Enjeux du management

En reprenant les idées de Henri Fayol^[1] le management a pour objectif de veiller aux fonctions :

• Technique
• Commerciale (le marketing et l'acte de vendre)
• Financière
• de Sécurité
• Comptable
• Administrative

Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation par la gestion de la qualité (de la logistique, de l'informatique décisionnelle et de la gestion des ressources humaines).

De même, Fayol indique que le management doit réaliser :

• Les prévisions (le management assure en effet la stratégie d'entreprise par l'évaluation d'entreprise)
• L'organisation
• Le commandement
• La coordination (par la logistique et l'informatique décisionnelle)
• Le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large et l'analyse financière)

[modifier] Histoire du management

Le management est une discipline relativement récente. Au XIX^e siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIX^e siècle, Frederick Taylor^[2] propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail d'Adam Smith^[3] à l'entreprise. Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenu en contrepartie de bons salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l'administration et à l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnait plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler Â» (voir Roue de Deming).

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. A partir des années 20, Mary Parker Follett^[4] l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo^[5], le management devient histoire de psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir avec les sociologues Max Weber^[6] et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter ont participé à explorer. Les approches épistémologiques de management se sont alors grandement diversifiées. Elles peuvent permettre la distinction de théories managériales relatives à :

• L'économie des organisations
• et la sociologie des organisations.

Le management complètement à cheval entre ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais souvent finalement d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation. Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines.

Origines du mot management :

Le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires. Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture).Pour conclure sur l'origine du mot management, il semble intéressant de se souvenir que le "a" en anglais peut se prononcer "a" ou "é". De fait si l'on remplace les a du mot manager par des "é" on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2éme cas manè(a)ger (référence au manège). Le terme anglais management retrouve donc grâce à cette lecture ses origines françaises. En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement orientée coût vers une approche plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Bien que le terme anglais management ait été adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration.

[modifier] Management et services de l'organisation

L’entreprise est composée de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.

[modifier] Le service commercial (marketing/vente)

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisent la production et les économies d'échelle. Ce sont :

• les clients (potentiel commercial)
• les fournisseurs (coût de production des ressources en matières premières, produits semi-finis, logiciels, conseils, ...).

L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique.

[modifier] Le service financier

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise :

• les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés)

[modifier] Les services responsables de l'organisation

Les composantes internes relatives à l'organisation dont l'objet est l'amélioration des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :

• les employés (avec la gestion des ressources humaines)
• les flux d'informations (avec l'urbanisation du système d'information et l'informatique décisionnelle)
• les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par la logistique en accord avec la gestion de la qualité)

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social Â» incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires , les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme Â», c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

[modifier] Management et stratégie

pour un article sur le management stratégique, voir : stratégie d'entreprise, stratégie marketing et management de la performance.

Il est préférable de préparer une stratégie avant de rencontrer des difficultés à gérer sur le court terme. Toute organisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui dit que « si quelque chose peut mal tourner, elle tournera mal Â». Les problèmes doivent être résolus « durablement Â», mais il vaut mieux avoir à régler les problèmes liés à la performance (débauchage de ses meilleurs éléments par la concurrence par exemple) qu’à la médiocrité (perte d’un client). D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier,economique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel.

Cependant, le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relatives à toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.

[modifier] Management et système d'information

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère l'informatique décisionnelle de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exercant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au coeur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

[modifier] Articles principaux liés au management par services

[modifier] Voir aussi

[modifier] Articles connexes

• labyrinthologie : étude de la complexité des circuits et de la répartition des attributions dans l'administration publique
• comitologie : science de l'imbrication des commissions et comités dans l'administration publique et en matière de droit du travail

[modifier] Notes et références

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